本文來自微信公眾號“卓見 SeeDifferently”（ID:scribble1123），作者：張卓，36氪經授權發布。

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讀《沸騰新十年》，讀到抖音如何崛起的故事，忽然有了新的感受。

2015年，張一鳴決定進軍短視頻，判斷來自兩重：第一，頭條用戶消費短視頻內容超過圖文；第二，快手日活超過1000萬。

張一鳴認為：短視頻是內容信息分發的大勢所趨。

他親自主導推動頭條視頻，負責人是現在百度旗下的好看視頻的總經理宋健；又直接對標快手做了直播+短視頻的火山小視頻，兩款產品是當時字節絕對的C位。

一個投資人告訴張一鳴國外有款產品叫Musical.ly，張一鳴抱著試試的態度讓當時負責內涵段子的張楠負責。

張楠不是一個典型的字節人，她之前是圖吧的創始人，字節收購快手不成才選擇收購圖吧。在字節內部，大家評價張楠性格很文藝。抖音團隊剛成立，張一鳴就把骨干抽走allin做火山小視頻了，足以看出抖音當時的位置。

抖音的張楠是非典型字節員工

抖音的初創團隊：兩個產品經理，加幾個剛剛轉正的運營，這種配置在大廠內部極其微妙。

張楠啟動抖音做對的最重要的一件事：相信用戶。

首先，張楠帶著團隊認真分析了Musical.ly，確定抖音一定是一款瞄準Z時代年輕人的移動互聯網產品，移動互聯網帶來用戶群體的變化，年輕人是增量，抓住年輕市場，一定會有機會。

第二，他們做了大量的用戶訪談，把附近的高校大學生請到辦公室討論：我們怎么做，你們會喜歡，會用。

對種子用戶，抖音言聽計從。當時一個叫薛老濕的用戶提出抖音一定要做全屏高清，這個建議他當時也提給市面上最火爆的小咖秀，結果只有抖音照做了，不但照做，抖音運營還為薛老濕在抖音建立了人設。

基于大量的一線的用戶訪談，抖音確定產品初期的四大要點：全屏高清、美顏、炫酷音效，加上字節最擅長的個性化分發。

2016年9月，抖音上線1.0版，五年后成為移動互聯網絕對霸主；字節的另一款產品火山小視頻在初期使用的策略是貼著快手打，花重金從快手挖主播，很快泯然于眾。

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曾經有一陣，我無知者無畏，在前東家要求帶過一段產品，當時恰巧要做重大改版，按慣例，先做用戶訪談。

組織用戶訪談這件事很繁瑣，線下和真實用戶溝通，且需要把各種奇怪的需求抽象為合理的功能點。

當時我就在想：如果能和100個忠實用戶深度溝通“使用有什么不爽”，再和100個競品用戶溝通“為什么不用”，再整理出現階段產品的問題，應該是最好的方法。但排期緊，我本人太懶，搞了不到20個用戶訪談，就開始寫需求了。

得用戶者得天下，一句老生常談，但很少有大公司真的做到以“用戶為核心”——往往戰略分析部展示一系列正確嚴密的數據和市場分析，老板因為不在一線，缺乏安全感，也傾向相信數字推導出的理性結果。

幾張PPT，以老板的選擇為核心，以資金效率為方法，以打敗競品為衡量成敗的標準，這是大多數業務的選擇。

抖音應該慶幸不是張一鳴的一號位。如果不是團隊散養著，大概沒有時間琢磨用戶。老板早晚Review業務一遍，每周Review數據一次，團隊分秒陷在“三個月能打敗競品嗎？“的焦慮中。

據說在抖音初期運營時，缺供給，但運營堅持不搬運，他們和學生討論發起什么活動——搓澡舞，精武門這些為抖音打開局面的策劃都來自用戶的建議。

一個抖音的同學告訴我，他們內部定義一個產品功能是否做得，要看有“多少創作者罵你”，罵得人越多，證明功能好。

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建立一個業務真實的認知和體感，是需要走入用戶，走到線下的。通過和用戶真實的交互，從而建立一種體感——久而久之，你會了解用戶在想什么，痛點是什么，希望從你這里得到什么。

也有一些人會把自己當成用戶，為自己創業。比如新榮記的創始人張勇。

新榮記是國內收獲米其林最多的餐飲品牌，我去吃過幾次，沒什么黃金玉露，貴的道理就是兩個字：好吃。

“好吃”難道不是餐飲這個古老行當的入行標準嗎？對不起，在北京這座城市，真不是。

新榮記用餐前，服務員會給客人上應季水果，四季不同，橙子、杏，桃……一些家常水果，但每一個是超出水準的好吃。說句廢話，桃子就是桃子的味道，橘子就是橘子的味道。

有一次我實在沒忍住，管服務員多要了一些帶回家。

餐前水果來自創始人張勇的要求：從最好的產地選取應季最好的品質，新榮記的菜品也秉持著這樣的標準：豆腐是最好的，菌菇是最好的，黃魚是最好的……烹飪可以很簡單。

張勇說：“食求必真，然后至美。”

新榮記創始人張勇

這就是新榮記成功的秘密。

怎么能從抖音扯到新榮記呢？因為新榮記的體感來自創始人張勇自己。

因為愛吃，他吃過很多餐廳，不滿足，索性自己開了一家，從家鄉臺州起步，又相繼開在北京、上海、香港開了湘菜，京味菜，海鮮……以上這些菜系都是張勇愛吃，但又覺得市面上沒有一家做得好。

所有新店，張勇會泡在店里直到開業，選最好的食材，最好的供應鏈，一道道菜打磨，不好吃，推翻重來，直到他完全滿意。

香港是全亞洲餐飲競爭最激烈的地方，張勇在香港開店時受到很多爭議，但一道炒海味，白松露上市就選配最好的白松露，干巴菌上市就換最好的干巴菌。2018年，香港的新榮記又摘下了米其林。

直到現在，張勇還堅持在一線，全國飛，尋找最好的餐廳，最好的食材，真感受，真品嘗，真琢磨，真愛——新榮記是屬于張勇個人的體感延伸，也是這家餐廳無法復制的成功。

26年才開了30家店，新榮記沒有做過引資擴張，也沒有搞品牌加盟，更沒有迅速連鎖化。它做了很多反常理的事情：開店慢，菜系無序，一會兒臺州菜，一會兒湘菜，干從0-1的活，很累。

我想，這些年，張勇聽到最多身邊人的建議應該是：要學習海底撈啊，要抓緊IPO啊。

張勇堅持泡在后廚

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互聯網過去10年的勝負手，都在強調用“競爭思維”看世界。

抖音初期的崛起，新榮記的成功都印證了另外一個路徑：通過時間累計對事物的體感，相信真實生活，相信真的用戶。

我最近常在思考：在經歷移動互聯網十年更快更大更超速的競爭后，絕大多數領域已經沒有大戰可打了：出行打過了，外賣打完了，平臺級戰爭也早就分出了勝負，大錢大資本火速入場，又火速離場。

除了元宇宙，沒大事了。

以后的機會應該來自更細小垂直的領域，一些顆粒度更細的用戶需求仍未被極致滿足：比如美發業是否可以出現一個新榮記？洗車業呢？

在一個行業積累的體感會成為一種顯著優勢，或許有后來者會居上。

寫到這里我忽然發現，我好像跑題了，我其實是在講時間的復利啊，堅持做苦而正確的事情，難而不取巧的事情。

這個時代已經沒有那么多又容易又能賺大錢的事了。

世界上最難的事情，都是金錢無法搞定的事情。

要選擇做一些難事，然后在決定開啟時，相信自己的體感。